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來到台南安南區一處寬敞挑高廠房，大大小小貨櫃整齊劃一，員工穿梭其中忙進忙出，這裡是茶の魔手的公司「意精研」總部。董事長王賢明的辦公室就位在二樓，特別的是辦公桌沒有電腦、沒有公文夾，有的是煮水壺、品茗杯、茶盤、茶夾等泡茶的「茶房四寶」，王賢明就在這桌上辦公，辦的是品茗、研發品項，「所有的品項我都親自調過、喝過，確認好喝才上架。」王賢明笑說，「我就是研發部門唯一員工。」
打自創業以來，王賢明就一直發揮他的實驗精神。從小喝著爸爸泡的茶長大，並看著爸媽在安南區漁市場做生意，他高職農業機械畢業後，開始思考出路時，家學淵源所致，很自然也想從商，他一邊自學商業管理，一邊把「柴米油鹽醬醋茶」想了一輪，找出自己能勝任的領域。
輪到最後一個「茶」進入腦中時，由於1990年代人手一杯開喜或一盒麥香鋁箔包，他就想「這些明明都是隔夜茶，每天現泡為什麼不能取而代之？」如果每人每天消費一杯，收入就很可觀！他興起開「茶坊」賣現泡茶的念頭，投資的第一個生財工具，是一個磅秤。
沒有任何餐飲背景，他土法煉鋼把自己當成實驗對象，「我喜歡的，應該大家也會喜歡吧！」就是這麼簡單的邏輯，他每天秤重不同量的茶葉，再沖泡試喝，喝到自己覺得好喝的量就記下來。
然而創業豈是這麼容易，1991年開張「竹林茶坊」的第一天，就慘遭滑鐵盧，「賣了七杯145元」是當天的銷售成績，之後的整整半年，生意也不理想。每天店門一關，他苦悶的看著眼前的茶葉、茶壺、茶杯，不得其解生意怎麼這麼差。
檢視相片「乾脆，將所有商品剖析一番，或許會有解答？」王賢明想，是自己用錯了原料、器具、杯具，所以客人才不埋單嗎？於是他一一研究茶、配料、杯、吸管、包蓋、包裝的材質與廠商，開始與所有供應鏈接洽，每項材料分門別類記下來，不斷請教，改良品項來源、改變管理方式。
一開始他都跟原料供應商叫貨，當對方跟他說，茶葉都來自山上時，他每個禮拜就興沖沖往山上跑，找茶農討教收購，沒想到一句話惹怒茶農，「我只是說我想要有花香的茶葉，但我每問一位茶農，都惹得他們不快…」直到有一位茶農看不下去，跟他說「少年阿你不要這樣問，台灣茶就是純粹裸茶，有花香的茶葉，人家會認為你是指進口，是那種為了掩蓋品質不佳添加有的沒的茶葉。」
王賢明恍然大悟，也愈加了解台灣茶的高品質，之後他堅決使用台灣茶，支持茶農之外，也相信台灣茶的口碑是世界頂級的。
1993年創立茶の魔手後，2008年他開始在南投縣名間鄉的橫山契作栽種，目前約51萬坪的茶園，隔年及2011年成立名山茶廠與獅子頭山茶廠，二座茶廠的茶葉年產量約170萬台斤左右，今年即將完工第三間茶廠。
「我們是台灣唯一一條龍自產自銷的飲料店。」王賢明自豪地說，有別於多數飲料店與非自家茶廠配合，或是向珍珠製造商、食品供應商購買珍珠等食材，茶の魔手的飲料內容物80%自製，自己契作、採收、製茶、販售，連冬瓜露、仙楂露和珍珠等都自製，再由中央倉儲統一配銷。
什麼都自己來，好處是成本能降低、品質能管控，「以物流來說，自己配送就能減少30%成本。」2005年茶の魔手大約擴張了30、40家據點時，就開始思考自己建構物流系統，當規模變大，物流成本也變大了，「許多飲料店擴展到70家時才思考物流，這時就晚了，反而被沉重物流成本拖垮而『被消失』。」這是飲料品牌經常跨不過的一道坎，王賢明說他們一開始也常虧本，但這時規模不大，自己邊學邊擴大物流體系，成本及管理都能控制。
檢視相片一開始他都親自跑，到現在已很熟悉物流系統，有13位員工10台貨車每個禮拜分線跑13個主力倉、11個自動化衛星補給倉，「運將到我們所謂的『衛星環倉』拿貨，可由我們主力倉遠端監控，確認司機抵達後開門，打飲料單給他，他再按飲料單來搬貨跑門市。」如此，既省人力管理倉儲，也省時間成本。
此外，茶の魔手也自產自銷自用珍珠、冬瓜露、仙楂露等，再運送給各分店，「我用真空袋低溫冷藏運送，保持珍珠的品質。」王賢明坦言，這也是為什麼北部、東北部的門市這麼少，因為研發部門及倉儲聚集在台南及南投地區，產能及運程尚無法大量供應較遠的地區，為確保品質，目前仍以南部為市場主力。
茶の魔手有直營店也有加盟店，現在加盟放緩，近5、6年新加盟不及20家，新開張的60家大部分都是直營店，因為王賢明發現，飲料市場高度競爭，事業管理必須嚴格控管，透過直營店，「由內部員工開業，比較了解能力及品行，經驗也比較足夠。」
經營了快30個年頭，近300間的門市包圍了府城，不論是大街小巷，都有茶の魔手身影，「這也是我們的『社區經營攻略』啦，一般店家不會想到小巷弄做生意，但想想當地人，如果我家樓下巷子就有茶の魔手，何必還要走路去找飲料店？」茶の魔手茶葉文化推廣部經理李士朋表示，靠著高密集度及優惠價格，即使在鄉間，評估人數及社區規模後，有機會賺錢就會開店。
如今茶の魔手前端出貨的營收就有約10億元，末端銷售更高達20幾億元，飲料南霸主在台灣有不可撼動影響力。
本文轉載自遠見雜誌
報導來源：遠見雜誌【原文網址】